ਜਾਣੋ ਕਿ ਸੰਗਠਨ ਕੰਪੋਰਕਾਰਾਂ ਤੋਂ ਪ੍ਰਭਾਵੀ ਫੀਡਬੈਕ ਕਿਵੇਂ ਮੰਗਦੇ ਹਨ?
ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਈ ਸੰਗਠਨਾਂ ਵਿਚ ਕਰਮਚਾਰੀ ਆਪਣੇ ਮੈਨੇਜਰ ਨਾਲ ਡਾਟਾ ਸਾਂਝਾ ਕਰਦੇ ਹਨ. ਫਿਰ, ਕਰਮਚਾਰੀ ਅਤੇ ਮੈਨੇਜਰ ਇਕ ਪੇਸ਼ੇਵਰ ਵਿਕਾਸ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਇਕ ਟੀਮ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿਚ ਇਕੱਠੇ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਨਾਲ ਕਰਮਚਾਰੀ ਅਤੇ ਸੰਸਥਾ ਦਾ ਲਾਭ ਹੋਵੇਗਾ.
ਹੋਰ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਬਹੁ-ਰੋਟਰ ਜਾਂ ਪੀਅਰ ਫੀਡਬੈਕ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਦੇ ਮੁਲਾਂਕਣ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦਾ ਇੱਕ ਭਾਗ. ਇਹਨਾਂ ਹਾਲਾਤਾਂ ਵਿਚ, ਸਹਿਕਰਮੀ ਦੇ ਜਵਾਬ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਦੇ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕੀਤੀ ਰੇਟਿੰਗਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਤ ਕਰਦੇ ਹਨ. ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੇ ਸੰਗਠਨਾਂ ਵਿਚ, ਸਹਿਕਰਮੀ ਇਸ ਬਾਰੇ ਚਿੰਤਾ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੀ ਕਹਿਣਾ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਪਤਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਰੇਟਿੰਗਾਂ ਦਾ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਸਹਿਕਰਮੀ ਦੀ ਤਨਖ਼ਾਹ ਤੇ ਕੋਈ ਅਸਰ ਹੋਵੇਗਾ
ਟੀਮ-ਅਧਾਰਿਤ ਵਾਤਾਵਰਨ ਵਿੱਚ ਫੀਡਬੈਕ ਨੂੰ ਸੰਭਾਲਣਾ
360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਬਾਰੇ ਮੇਰਾ ਪੱਖਪਾਤ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਸੰਗਠਨਾਂ ਨੂੰ ਪਹਿਲਾਂ ਇੱਕ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਵਿਕਸਤ ਕਰਨ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਇਸ ਸਮੁੱਚੀ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਨੂੰ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜੋੜ ਦਿੱਤਾ ਗਿਆ ਹੈ ਅਤੇ ਤੁਹਾਡੇ ਸਮੁੱਚੇ ਸਿਸਟਮ ਦੇ ਹਿੱਸੇ ਦੇ ਤੌਰ ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ 360 ਡਿਗਰੀ ਪ੍ਰਤੀਬਿੰਬ ਪੇਸ਼ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ.
ਅੱਜ ਦੇ ਹੋਰ ਵਧੇਰੇ ਟੀਮ-ਅਧਾਰਿਤ ਸੰਗਠਨਾਂ ਵਿੱਚ, 360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਸੰਗਠਨ ਦੇ ਹਰੇਕ ਵਿਅਕਤੀ ਲਈ ਮਹੱਤਵ ਰੱਖਦਾ ਹੈ. ਰਵਾਇਤੀ ਤੌਰ ਤੇ ਅਤੇ ਇਤਿਹਾਸਿਕ ਰੂਪ ਵਿੱਚ, ਇਹ ਇੱਕ ਸਾਧਨ ਸੀ ਜਿਸਦਾ ਇਸਤੇਮਾਲ ਕਾਰਜਕਾਰੀਆਂ ਅਤੇ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ, ਪ੍ਰਬੰਧਕ, ਫੀਡਬੈਕ ਦੇਣ ਲਈ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ, ਪਰ ਇਹ ਬਦਲ ਗਿਆ ਹੈ.
ਫੀਡਬੈਕ ਤੋਂ ਸਾਰੇ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਫਾਇਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੇਕਰ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਪ੍ਰਬੰਧਿਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਇਸਦਾ ਬਣਤਰ ਹੈ. ਇੱਕ ਵਿਧੀਵਤ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਵਿਚ, ਸਹਿਕਰਮੀ ਅਤੇ ਬੌਸ ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦੇ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ ਸਵਾਲਾਂ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦੇ ਹਨ. ਸਵਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਰੈਂਕਿੰਗ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਕਿ 1-5 ਦੇ ਪੈਮਾਨੇ ਤੇ ਇਸ ਖੇਤਰ ਵਿੱਚ ਵਿਅਕਤੀ ਦੀ ਨਿਪੁੰਨਤਾ ਨੂੰ ਸਕੋਰ ਕਰੋ ਅਤੇ 5 ਵਧੀਆ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਦੇ ਹਨ.
ਤੁਹਾਨੂੰ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕੁਝ ਖੁੱਲੇ ਸਵਾਲ ਵੀ ਮਿਲੇਗਾ, ਵੀ. ਇਸ ਨਾਲ ਭਾਗ ਲੈਣ ਵਾਲਿਆਂ ਨੂੰ ਇਹ ਦਰਸਾਉਣ ਦਾ ਮੌਕਾ ਮਿਲਦਾ ਹੈ ਕਿ ਸਵਾਲਾਂ ਦੇ ਕੀ ਢੁਕਵੇਂ ਰੂਪ ਵਿਚ ਢੱਕਦੇ ਨਹੀਂ ਹਨ. ਇੱਕ ਫਰੀ-ਲਈ-ਸਭ ਕੁਝ ਕਹਿਣਾ, ਕੋਈ ਵੀ ਢਾਂਚਾ ਨਹੀਂ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਸਿਸਟਮ ਨੂੰ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਜਾਣਕਾਰੀ ਮਿਲੇਗੀ ਜੋ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਲਈ ਬਹੁਤ ਮੁਸ਼ਕਲ ਹੈ.
ਪ੍ਰਬੰਧਕ, ਜੋ ਅਕਸਰ ਕਰਮਚਾਰੀ ਨਾਲ ਫੀਡਬੈਕ ਸਾਂਝੇ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਵਿਅਕਤੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਨੂੰ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਤਕ ਚੱਲਣ ਵਾਲੇ ਫੀਡਬੈਕ ਦੁਆਰਾ ਅਣਗਿਣਤ ਘੰਟਿਆਂ ਦੀ ਵਡਿੰਗ ਕਰਨੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ. ਇਹ ਪ੍ਰਬੰਧਕਾਂ ਨੂੰ 360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਨੂੰ ਨਾਪਸੰਦ ਕਰਦਾ ਹੈ-ਅਤੇ ਇਹ ਸਾਰੇ ਪਾਰਟੀਆਂ ਲਈ ਨੁਕਸਾਨ ਹੁੰਦਾ ਹੈ.
ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿਚ ਸ਼ਮੂਲੀਅਤ
ਮੈਂ 1980 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਮੱਧ ਵਿਚ ਜਨਰਲ ਮੋਟਰਜ਼ ਵਿਚ ਇਕ 360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿਚ ਹਿੱਸਾ ਲਿਆ. ਪਿੱਛੇ ਦੇਖਦੇ ਹੋਏ, ਇਹ ਕਾਫ਼ੀ ਖੁੱਲ੍ਹੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਸੀ, ਹਾਲਾਂਕਿ ਇਸਦਾ ਉਦੇਸ਼ ਸਿਰਫ਼ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੇ ਵਿਕਾਸ ਲਈ ਸੀ ਸਟਾਫ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੇ ਆਪਣੇ ਮੈਨੇਜਰ ਦੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੇ ਹੁਨਰ ਅਤੇ ਸ਼ੈਲੀ ਬਾਰੇ ਕਿਸੇ ਸੰਸਥਾ ਵਿਕਾਸ ਸਲਾਹਕਾਰ ਨੂੰ ਬੇਨਾਮ ਫੀਡਬੈਕ ਮੁਹੱਈਆ ਕਰਵਾਏ.
360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਦੇ ਨਤੀਜੇ ਕੰਪਾਇਲ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਮੈਨੇਜਰ ਨੂੰ ਦਿੱਤੇ ਗਏ. ਫਿਰ, ਮੈਨੇਜਰਾਂ ਨੇ ਆਪਣੇ ਸਟਾਫ ਦੇ ਨਾਲ ਆਪਣੇ 360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਦੇ ਨਤੀਜੇ ਸਾਂਝੇ ਕੀਤੇ. ਫਿਰ ਉਹ ਪ੍ਰਬੰਧਕੀ ਪ੍ਰਬੰਧਕੀ ਸਟਾਈਲ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਦਫਤਰੀ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਨੂੰ ਅੱਗੇ ਵਧਾਉਣ ਲਈ ਕਾਰਵਾਈ ਯੋਜਨਾ ਤਿਆਰ ਕਰਨ ਲਈ ਇਕ ਸਹੂਲਤ ਸਮੂਹ ਦੀ ਮੀਟਿੰਗ ਵਿਚ ਆਪਣੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਨਾਲ ਮਿਲੇ .
ਇਹ ਪ੍ਰਕ੍ਰਿਆ ਅਰਾਮਦਾਇਕ ਅਤੇ ਪ੍ਰਭਾਵੀ ਸੀ, ਖਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਿਉਂਕਿ ਇਸ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਪੇਸ਼ਾਵਰ ਸੁਵਿਧਾਦਾਰਾਂ ਦੁਆਰਾ ਕੀਤੀ ਗਈ ਸੀ.
ਪ੍ਰਭਾਵ ਬਾਰੇ ਚਿੰਤਾ
ਸੰਗਠਨਾਂ ਦੇ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਿੱਚ, ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਡਰ ਦੇ ਇੱਕ 360-ਫੀਡ ਫੀਡਬੈਕ ਬਾਰੇ ਹੈ ਕਿ ਗੁਮਨਾਮ ਲੋਕਾਂ ਦਾ ਇੱਕ ਸਮੂਹ ਆਪਣੇ ਉਭਾਰ, ਤਰੱਕੀ , ਅਤੇ ਸਥਾਈ ਨਿਸ਼ਚਿਤ ਕਰੇਗਾ ਜੇ ਇਹ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਹੈ, ਬੇਸ਼ਕ, ਨਤੀਜੇ ਅਵਿਸ਼ਵਾਸਯੋਗ ਹਨ.
ਲੋਕ ਫੀਡਬੈਕ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਹਿੱਸੇ ਲਈ, ਸਹਿਕਰਮੀ ਆਪਣੇ ਸਹਿਯੋਗੀਆਂ ਨਾਲ ਹੋਣ ਵਾਲੀਆਂ ਬੁਰੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਦੀ ਜਿੰਮੇਵਾਰੀ ਨਹੀਂ ਲੈਂਦੇ
ਮੈਂ ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਲਈ ਇਕ ਵਿਕਾਸ ਸੰਦ ਵਜੋਂ 360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਪੇਸ਼ ਕਰਨ ਦਾ ਮਜ਼ਬੂਤ ਪ੍ਰਤੀਕ੍ਰਿਆ ਹਾਂ. ਮੁਆਵਜ਼ੇ 'ਤੇ ਪ੍ਰਭਾਵ ਰੱਖਣ ਵਾਲੇ ਮੈਂ ਫੀਡਬੈਕ ਦਾ ਪ੍ਰਤੀਨਿਧ ਨਹੀਂ ਹਾਂ.
ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਦੇ ਵਿਕਾਸ ਦੇ ਮਾਹੌਲ ਵਿਚ, 360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਦੁਆਰਾ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦੇ ਮੁਲਾਂਕਣ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਿਤ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ ਇਸ ਗੱਲ ਦੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਅਸੰਭਵ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ. ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਾਰਜਕੁਸ਼ਲਤਾ ਵਿਕਾਸ ਯੋਜਨਾ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਗਿਆ ਹੈ ਜੋ ਇਸ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਿਕਾਸ ਦੇ ਸੰਦ ਦਾ ਇਸਤੇਮਾਲ ਕਰਦਾ ਹੈ .
ਅਜਿਹੀ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਵਿਚ ਮੁਆਵਜ਼ਾ ਦਾ ਨਿਰਧਾਰਣ ਕਰਨ ਲਈ ਵਰਤੇ ਗਏ ਮਾਪਾਂ ਵਿਚ ਮਿਣਨ ਯੋਗ ਟੀਚਿਆਂ, ਹਾਜ਼ਰੀ ਅਤੇ ਯੋਗਦਾਨ ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ. 360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਕਰਮਚਾਰੀ ਵਿਕਾਸ ਲਈ ਵਰਤਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ.
ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕੀਤਾ, ਲੋਕ ਭਰੋਸੇ ਕਰਨਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ 360 ਡਿਗਰੀ ਫੀਡਬੈਕ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੇ ਟੀਚੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਿਕਾਸ ਹਨ. ਸਿੱਟੇ ਵਜੋਂ, ਕਰਮਚਾਰੀ ਇਕ ਦੂਜੇ ਲਈ ਜਾਇਜ਼ ਅਤੇ ਉਪਯੋਗੀ ਫੀਡਬੈਕ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਨ ਵਿਚ ਵਧੇਰੇ ਅਰਾਮਦੇਹ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਹਨ.