ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਅਤੇ ਸੰਭਾਵੀ ਨੌਂ ਡੱਬੇ ਦੇ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਬਾਰੇ ਵਧੇਰੇ ਜਾਣਨ ਲਈ ਅਤੇ ਇਹ ਉਤਰਾਧਿਕਾਰ ਯੋਜਨਾ ਅਤੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਵਿਕਾਸ ਲਈ ਅਜਿਹਾ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਟੂਲ ਕਿਉਂ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਦੇਖੋ 8 ਵਸੀਲੇ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਅਤੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਵਿਕਾਸ ਲਈ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਅਤੇ ਸੰਭਾਵੀ ਨੌਂ-ਬਾਕਸ ਮੈਟਰਿਕਸ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਨ ਦੇ ਕਾਰਨ.
1. ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ ਇਸਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਨ ਲਈ ਕੁਝ ਮਦਦ ਲਵੋ
ਪ੍ਰਤਿਭਾ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਰਨ ਅਤੇ ਵਿਕਾਸ ਕਰਨ ਲਈ ਨੌਂ ਬਕਸੇ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਨ ਦੇ ਲਾਭਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਗੁੰਝਲਤਾ ਦੀ ਘਾਟ ਹੈ.
ਹਾਲਾਂਕਿ ਸੰਦ ਸਾਧਾਰਨ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਪਰੰਤੂ ਸੰਦ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਗਤੀਸ਼ੀਲਤਾ ਨਹੀਂ ਹੈ. ਕਿਸੇ ਟੀਮ ਨੇ ਪਹਿਲਾਂ ਕਦੇ ਵੀ ਅਜਿਹਾ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਚਿੰਤਾ ਦਾ ਖਿਆਲ ਨਾ ਕਰੋ (ਰੈਂਕਿੰਗ ਦੀ ਕਵਾਇਦ). ਨੌਂ-ਬਕਸਾ ਵਧੀਆ ਹੈ ਜੇਕਰ ਕਿਸੇ ਟੀਮ ਦੁਆਰਾ ਵਰਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਉਸ ਵਿਅਕਤੀ ਦੁਆਰਾ ਮਦਦ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜਿਸਦੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦਾ ਅਨੁਭਵ ਹੁੰਦਾ ਹੈ. ਇਹ ਇੱਕ ਐਚਆਰ ਵਿਅਕਤੀ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ, OD ਸਲਾਹਕਾਰ, ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੇ ਵਿਕਾਸ ਜਾਂ ਉਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਲਈ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ, ਜਾਂ ਇੱਕ ਬਾਹਰੀ ਸਲਾਹਕਾਰ ਇੱਕ ਵਾਰ ਟੀਮ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਦੋ ਵਾਰ ਵਰਤਿਆ ਹੈ, ਉਹ ਆਮ ਤੌਰ ਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਆਪ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਇਹ ਅਜੇ ਵੀ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਗੱਲਬਾਤ ਕਰਨ, ਸੂਚਨਾਵਾਂ ਲੈਣ, ਆਦਿ ਦੀ ਸਹੂਲਤ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰਦਾ ਹੈ. ਜੇਕਰ ਤੁਸੀਂ ਪ੍ਰਤਿਭਾ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਪ੍ਰੈਕਟਿਸ਼ਨਰ ਹੋ, ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਮਹਾਰਤ ਨਾਲ ਛਾਂਟੋ, ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਕਿਰਾਏ 'ਤੇ ਲਓ ਤੁਹਾਡੇ ਪਹਿਲੇ ਇੱਕ ਦੁਆਰਾ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੇਧ ਦੇਣ ਲਈ, ਜਾਂ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ ਤਿਆਰ ਕਰਨ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰੋ
2. ਇੱਕ ਪ੍ਰੀ-ਮੀਟਿੰਗ ਕਰੋ
ਨੌਂ-ਬਕਸੇ ਅਤੇ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਟੀਮ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰੋ ਇਹ ਨਿਸ਼ਚਿਤ ਕਰਨ ਲਈ ਕਿ ਉਹ ਸਾਰੇ ਸਮਝਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਖਰੀਦ-ਵਿੱਚ ਉਦੇਸ਼ ਅਤੇ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ.
ਗਰਿਡ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਭਰਨਾ ਹੈ ਉਸ ਬਾਰੇ ਮਕੈਨਿਕਸ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰੋ, ਕੁਝ ਕਾਲਪਨਿਕ ਉਦਾਹਰਨਾਂ ਦੇ ਨਾਲ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਿਵੇਂ ਕੀਤਾ ਜਾਏ ਇਸ ਬਾਰੇ ਪਹਿਲਾਂ ਤੋਂ ਫ਼ੈਸਲਾ ਲੈਣਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਹੈ (ਜੇਕਰ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਹੈ ਤਾਂ ਇੱਕ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਯੋਗਤਾ ਮਾਡਲ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰੋ) ਅਤੇ ਕਿੰਨੀ ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕੀਤਾ ਜਾਵੇਗਾ (ਖਾਸ ਸੰਭਾਵਿਤ ਮਾਪਦੰਡਾਂ ਦਾ ਉਪਯੋਗ ਕਰੋ) ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਲਈ, ਤਿੰਨ ਸਾਲਾਂ ਦੀ ਔਸਤਨ ਵਰਤੋਂ ਕਰਨਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਹੈ, ਕੇਵਲ ਇਕ ਸਾਲ ਹੀ ਨਹੀਂ.
ਇਹ ਸਮੇਂ ਦੇ ਆਧਾਰ ਨਿਯਮਾਂ ਨੂੰ ਸਥਾਪਤ ਕਰਨ ਦਾ ਵੀ ਹੈ, ਖਾਸ ਤੌਰ ਤੇ ਮੁਲਾਕਾਤ ਦੇ ਵਿਹਾਰ ਅਤੇ ਗੁਪਤਤਾ ਦੇ ਨੇੜੇ.
3. ਤਿਆਰੀ.
ਹਰ ਮੈਨੇਜਰ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਆਪਣੇ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਲਈ ਗਰਿੱਡ ਭਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਸਹੂਲਤ ਵਾਲੇ ਨੂੰ ਇਕੱਠਾ ਕਰਨਾ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇਕਸੁਰਤਾ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ. ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਸੰਬੰਧਿਤ ਜਾਣਕਾਰੀ ਲਈ ਵੀ ਪੁਛ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਮੌਜੂਦਾ ਸਥਿਤੀ ਵਿੱਚ ਸਾਲ, ਵਿਭਿੰਨਤਾ ਦਾ ਦਰਜਾ, ਜਾਂ ਧਾਰਕ ਜੋਖਮ. ਮੈਨੂੰ ਆਮ ਤੌਰ ਤੇ ਹਰ ਮੈਨੇਜਰ ਨੇ ਆਪਣੇ ਸਿੱਧੇ ਰਿਪੋਰਟ ਮੈਨਜ਼ਰ (ਇੱਕ ਸਮੇਂ ਇੱਕ ਪੱਧਰ) ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾ ਦਿੱਤੀ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਅਸੀਂ ਸੇਬਾਂ ਨਾਲ ਸੇਬ ਦੀ ਤੁਲਨਾ ਕਰ ਰਹੇ ਹਾਂ). ਮੈਂ ਫਿਰ ਇਕ ਮਾਸਟਰ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਗਰਿੱਡ 'ਤੇ, ਸਾਰੇ ਨਾਂਵਾਂ ਨੂੰ ਇਕਸਾਰ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹਾਂ.
ਤੁਸੀਂ ਦੋ ਤੋਂ ਚਾਰ ਘੰਟੇ ਦੀ ਮੁਲਾਕਾਤ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਪਰ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਖਤਮ ਕਰਨ ਲਈ ਆਮ ਤੌਰ' ਤੇ ਇਕ ਤੋਂ ਦੋ ਫਾਲੋ-ਅਪ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਲਗਾਈਆਂ ਜਾਣਗੀਆਂ. ਹਰੇਕ ਭਾਗੀਦਾਰ ਲਈ ਇਕਸਾਰ ਗਰਿੱਡ ਦੀਆਂ ਕਾਪੀਆਂ ਲਿਆਓ ਇਕ ਮੀਿਟਿੰਗ ਫਲਾਈਸੀਟੇਟਰ ਜਾਂ ਸਲਾਹਕਾਰ ਵਜੋਂ, ਮੈਂ ਅਕਸਰ ਮੀਟਿੰਗ ਦੇ ਨੇਤਾ ਨੂੰ ਨਤੀਜਿਆਂ ਦਾ ਪੂਰਵ-ਦਰਸ਼ਨ ਦੇਵਾਂਗਾ ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਸੰਭਾਵੀ ਬਾਰੂਦੀ ਸੁਰੰਗਾਂ ਦੀ ਚਰਚਾ ਕਰਾਂਗਾ, ਖਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਜੇ ਇਹ ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ ਕਿਸੇ ਟੀਮ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੋਵੇ.
4. ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਕਰਨੀ
1 ਏ ਬਕਸੇ (ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਅਤੇ ਸੰਭਾਵੀ) ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਚੁਣਨਾ ਆਸਾਨ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਤੁਸੀਂ ਸੋਚਦੇ ਹੋ ਕਿ ਇੱਥੇ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਅਸਹਿਮਤੀ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ. ਮੁਲਾਂਕਣ ਲਈ ਤਰਕ ਦੀ ਵਿਆਖਿਆ ਕਰਨ ਲਈ ਕਰਮਚਾਰੀ ਦੇ ਸਰਪ੍ਰਸਤ ਮੈਨੇਜਰ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ. ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਫ਼ਾਇਦੇ ਪੁੱਛੋ, ਅਤੇ ਫਿਰ ਹੋਰ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਟਿੱਪਣੀ ਕਰਨ ਲਈ ਸੱਦਾ ਦਿਓ.
ਇਸ ਨੂੰ ਕਾਹਲੀ ਨਾ ਕਰੋ; ਇਸ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦਾ ਫਾਇਦਾ ਚਰਚਾ ਵਿਚ ਹੈ. ਇਹ ਪਹਿਲਾਂ 'ਤੇ ਹੌਲੀ ਲੱਗ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਤੇਜ਼ ਰਫ਼ਤਾਰ ਵਧ ਸਕਦੀ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਟੀਮ ਨੂੰ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਤੋਂ ਵਧੇਰੇ ਜਾਣੂ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ.
5. ਆਪਣੇ "ਬੈਂਚਮਾਰਕਸ" ਸਥਾਪਤ ਕਰੋ.
ਸਾਰੇ ਪਾਰਟੀਆਂ ਨੂੰ ਬੋਲਣ ਦਾ ਮੌਕਾ ਮਿਲ ਗਿਆ ਹੈ, ਜੇ ਕੋਈ ਸਮਝੌਤਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਲਈ ਸਮਰੱਥਾ (1 ਏ) ਅਤੇ ਦੂਸਰੇ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਸੰਭਾਵੀ (1A) ਲਈ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਇੱਕ ਬਜ਼ਾਰ ਹੈ ਜੇਕਰ ਧਾਰਨਾ ਵਿਚ ਅਸਹਿਮਤੀ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਸਪਾਂਸਰ ਮੈਨੇਜਰ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਕੀ ਉਹ ਫੀਡਬੈਕ ਦੇ ਆਧਾਰ ਤੇ ਆਪਣਾ ਮਨ ਬਦਲਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ - ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਹ ਕਰਦੇ ਹਨ - ਪਰ ਜੇ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਇਸ ਨੂੰ ਛੱਡ ਦਿਓ. ਜਦੋਂ ਤਕ ਤੁਸੀਂ ਬੈਂਚਮਾਰਕ ਸਥਾਪਤ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ ਹੋ ਇੱਕ ਹੋਰ ਨਾਮ ਚੁਣੋ.
6. ਵਾਰ ਦੇ ਤੌਰ ਤੇ ਦੇ ਤੌਰ ਤੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਨਾਮ ਦੀ ਚਰਚਾ ਲਈ ਸਹਾਇਕ ਹੈ
ਤਦ ਤੁਸੀਂ 1A ਬਾਕਸ ਵਿੱਚ ਬਾਕੀ ਦੇ ਨਾਮਾਂ ਦੀ ਚਰਚਾ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਫਿਰ ਬਾਰਡਰਿੰਗ ਬਕਸੇ (1 ਬੀ ਅਤੇ 2 ਏ) ਤੇ ਜਾ ਸਕਦੇ ਹੋ. ਫਿਰ 3C ਬਾਕਸ ਤੇ ਜਾਓ, ਅਤੇ ਫਿਰ, ਘੱਟ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਅਤੇ ਸੰਭਾਵੀ ਲਈ ਇੱਕ ਹੋਰ ਬੈਂਚਮਾਰਕ ਸਥਾਪਤ ਕਰਨ ਲਈ ਗੱਲਬਾਤ ਦੀ ਸਹੂਲਤ.
ਹਰੇਕ ਵਿਅਕਤੀ ਲਈ ਚਰਚਾ ਜਾਰੀ ਰੱਖੋ, ਜਾਂ ਜਿੰਨੇ ਸਮੇਂ ਲਈ ਪਰਮਿਟਾਂ ਹਨ
7. ਵਿਕਾਸ ਦੀਆਂ ਜ਼ਰੂਰਤਾਂ ਅਤੇ ਹਰ ਕਰਮਚਾਰੀ ਲਈ ਕਾਰਵਾਈਆਂ ਬਾਰੇ ਚਰਚਾ ਕਰੋ.
ਜੇ ਸਮੇਂ ਦੀ ਇੱਕ ਫਾਲੋ-ਅੱਪ ਮੀਟਿੰਗ ਵਿੱਚ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਸੰਭਾਵਨਾ ਹੈ, ਜਾਂ ਟੀਮ ਹਰ ਕਰਮਚਾਰੀ ਲਈ ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਵਿਕਾਸ ਯੋਜਨਾਵਾਂ (ਆਈਡੀਪੀ) ਦੀ ਚਰਚਾ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ. ਉਤਰਾਧਿਕਾਰ ਦੀ ਵਿਉਂਤਬੰਦੀ ਲਈ, ਫੋਕਸ ਉੱਪਰੀ ਸੱਜੇ-ਹੱਥ ਦੇ ਕੋਨੇਦਾਰ ਬਕਸੇ (1 ਏ, 1 ਬੀ, ਅਤੇ 2 ਏ) ਤੇ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ - ਇਹ ਸੰਗਠਨ ਦਾ ਉੱਚ ਸੰਭਾਵਿਤ ਪੂਲ ਹੈ. ਇਕ ਹੋਰ ਵਿਕਲਪ ਹੈ ਮੁਲਾਂਕਣ ਚਰਚਾ ਦੇ ਇੱਕ ਹਿੱਸੇ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਵਿਕਾਸ ਬਾਰੇ ਚਰਚਾ ਕਰਨਾ, ਜਦੋਂ ਕਿ ਵਿਅਕਤੀ ਦੀਆਂ ਸ਼ਕਤੀਆਂ ਅਤੇ ਕਮਜ਼ੋਰੀਆਂ ਬਾਰੇ ਚਰਚਾ ਕੀਤੀ ਜਾ ਰਹੀ ਹੈ. ਗਰੀਬ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲਿਆਂ (3 ਸੀ) ਲਈ, ਕਾਰਜ ਯੋਜਨਾਵਾਂ 'ਤੇ ਚਰਚਾ ਕੀਤੀ ਜਾਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਇਸ' ਤੇ ਸਹਿਮਤੀ ਦਿੱਤੀ ਜਾਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ.
8. ਵਿਕਾਸ ਯੋਜਨਾਵਾਂ ਦੀ ਨਿਗਰਾਨੀ ਕਰਨ ਲਈ ਇੱਕ ਤਿਮਾਹੀ ਆਧਾਰ 'ਤੇ ਪੈਰਵੀ ਕਰੋ
ਨਿਗਰਾਨੀ ਅਤੇ ਫਾਲੋ-ਅਪ ਦੇ ਬਗੈਰ ਇੱਕ ਵਧੀਆ ਮੌਕਾ ਹੈ ਵਿਕਾਸ ਯੋਜਨਾਵਾਂ ਨੂੰ ਅਣਡਿੱਠ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਜਾਏਗਾ ਜਾਂ ਫਿਸਲ ਜਾਏਗੀ. ਉਹ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਜੋ ਪ੍ਰਤਿਭਾ ਦੇ ਵਿਕਾਸ ਲਈ ਵਚਨਬੱਧ ਹਨ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ IDPs ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਦੂਜੇ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਵਪਾਰ ਮੀਟਰ ਵਾਂਗ ਟ੍ਰੈਕ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ. ਜੋ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਮਾਪਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਦਾ ਹੈ.
9. ਹਰ ਸਾਲ ਘੱਟੋ ਘੱਟ ਇਕ ਵਾਰ ਮੁਲਾਂਕਣ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਨੂੰ ਦੁਹਰਾਓ.
ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਡਾਇਨੇਮੈਟਿਕ ਹਨ - ਲੋਕ ਆਉਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਦੀਆਂ ਧਾਰਨਾਵਾਂ ਨਤੀਜੇ ਅਤੇ ਵਿਵਹਾਰ ਦੇ ਅਧਾਰ ਤੇ ਬਦਲ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ. ਨਿਯਮਤ ਆਧਾਰ 'ਤੇ ਵਿਕਾਸ ਦੀਆਂ ਯੋਜਨਾਵਾਂ ਦਾ ਮੁੜ-ਮੁਲਾਂਕਣ ਅਤੇ ਅਪਡੇਟ ਕਰਨ ਲਈ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਨੂੰ ਦੁਬਾਰਾ ਪੜਨਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ.